En 2020, le conseil municipal de Cambridge (Massachusetts), où j’habite, a adopté une ordonnance sur la sécurité cycliste qui imposait la construction de 22,6 miles de pistes cyclables dans toute la ville, y compris sur sa rue commerçante la plus fréquentée, Massachusetts Avenue, d’ici 2026. Cette loi avait été portée par des cyclistes, bouleversés par la mort récente de deux d’entre eux dans des collisions avec des véhicules motorisés.
Si de nombreux habitants de Cambridge ont soutenu la loi, celle-ci a aussi suscité une opposition importante, notamment de la part de piétons craignant d’être heurtés par des vélos, de commerçants qui perdraient des places de stationnement devant leur boutique, et de résidents handicapés et de personnes âgées inquiets pour le stationnement et l’accès au trottoir.
Ces opposants se sont mobilisés pour dénoncer le fait que le conseil avait imposé le projet sans consulter les personnes qui ne se déplacent pas à vélo. Des groupes hostiles au projet ont déposé deux recours en justice pour tenter de le bloquer ; tous deux ont été rejetés. Le conseil a oscillé entre un report de l’achèvement des travaux et le maintien du calendrier, tandis que les conflits se poursuivaient entre les défenseurs de la sécurité à vélo et les opposants au projet.
Dans mes cours de négociation, je suggère aux étudiants qu’ils peuvent généralement parvenir à de meilleurs accords en explorant les intérêts qui sous-tendent les positions affichées de leur interlocuteur.
La controverse de Cambridge est relativement mineure comparée aux conflits violents et aux coûteuses batailles judiciaires que relatent les médias nationaux et internationaux, mais ces conflits ont en réalité beaucoup en commun : les parties concernées sont en colère, frustrées et ne voient aucune issue.
Les parties ont souvent des points de vue et des opinions très différents, tant sur leur différend que sur la manière de le résoudre. En même temps, elles peuvent être obligées de traiter les unes avec les autres ou de vivre côte à côte. Elles se sentent piégées, sans issue facile. Ce sentiment d’enfermement peut les conduire à se diaboliser mutuellement et à envenimer le différend. Il en résulte des procès coûteux, du temps et de l’argent consacrés à s’organiser et à manifester, et des comportements de représailles destructeurs.
Trois optiques pour résoudre les différends
Heureusement, il existe des processus solides de règlement des différends à notre portée. Mieux comprendre les diverses optiques que nous pouvons adopter pour analyser et résoudre nos différends peut nous aider à passer moins de temps à nous affronter et davantage à des activités agréables et productives, comme faire du vélo ou diriger une entreprise.
Dans leur ouvrage classique de 1988, Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict [1], les spécialistes de la négociation William Ury, Jeanne Brett et Stephen Goldberg affirment que les gens tendent à adopter l’une de trois grandes approches pour résoudre un conflit : faire valoir leurs droits, faire valoir leur pouvoir ou faire valoir leurs intérêts.
Adopter l’optique des droits face à un différend consiste à tenter de déterminer quel camp a « raison » et lequel a « tort » en appliquant une norme tirée d’un contrat, de la loi ou d’une règle sociale. Lorsque les gens estiment que leurs droits ont été bafoués, ils engagent souvent une action en justice, comme dans le cas des recours déposés par les opposants au projet de pistes cyclables de Cambridge.
Faire valoir ses droits est l’optique que les gens adoptent le plus souvent face aux différends, et nous y recourons d’autant plus volontiers que nos droits correspondent à l’issue que nous souhaitons. Les droits semblent souvent objectifs, mais ils peuvent être soumis à interprétation et entrer en conflit avec d’autres droits. Par exemple, le droit de circuler en toute sécurité à bicyclette, un mode de transport respectueux de l’environnement, peut entrer en conflit avec le droit des consommateurs de garer leur voiture près des commerces locaux.
Aborder le règlement des différends avec l’optique du pouvoir consiste à évaluer le pouvoir relatif de chaque partie, notamment à quel point vous dépendez d’elle et à quel point elle dépend de vous. Si vous avez davantage besoin de la coopération de l’autre camp qu’il n’a besoin de la vôtre, il a généralement plus de pouvoir que vous.
Vous pouvez alors chercher à accroître votre pouvoir, par exemple en formant une coalition avec d’autres personnes qui estiment que leurs droits ont été violés, en rendant vos préoccupations publiques ou en trouvant un acteur influent qui les défendra. Dans la controverse sur les pistes cyclables de Cambridge, les habitants ont accru leur pouvoir limité de citoyens isolés en s’organisant en groupes. Des organisations des deux camps ont fait pression sur les élus et sur l’opinion publique, levé des fonds pour influencer des campagnes électorales, manifesté et publié des tribunes, avec des succès variables.
Nous avons constaté que les gens prenaient des décisions plus impartiales et plus bénéfiques pour la société (c’est-à-dire plus équitables) lorsqu’ils mettaient de côté les informations sources de biais, comme la connaissance de leur âge, de leur sexe, de leur race, de leur religion et de leur nationalité.
Les appels aux droits et au pouvoir peuvent se recouper, par exemple lorsque la détention de droits légaux donne à une partie le pouvoir d’obtenir ce qu’elle veut. Mais les droits et le pouvoir des personnes entrent souvent en conflit. Une partie peut manquer de pouvoir pour faire valoir ses droits, comme le travailleur indépendant qui n’a pas les moyens de poursuivre un ancien client pour impayé ou le locataire dont le propriétaire ignore les demandes de réparations pourtant nécessaires.
Les optiques des droits et du pouvoir, dans le règlement des différends, reposent toutes deux sur la compétition pour gagner ou s’approprier plus de valeur que l’autre partie. À l’inverse, la troisième optique identifiée par Ury, Brett et Goldberg repose sur les intérêts et consiste à collaborer pour que les deux parties (ou toutes les parties) soient satisfaites de l’issue de leur différend.
Lorsqu’une partie adopte une optique fondée sur les intérêts, elle s’efforce de comprendre les besoins, les désirs, les préférences et les préoccupations de toutes les parties prenantes et de trouver une solution viable pour toutes. En général, les parties commencent par croire que leurs intérêts sont incompatibles. Le désir des partisans du vélo de Cambridge de déployer rapidement des pistes cyclables dans toute la ville semblait entrer en conflit avec celui des commerçants de garantir à leurs clients un accès facile à leurs vitrines.
L’idée que nos intérêts sont incompatibles nous pousse à faire valoir nos droits, par exemple en engageant une action en justice, comme cela s’est produit ici, à Cambridge. Malheureusement, nous négligeons souvent le fait que nous partageons certains intérêts essentiels avec notre adversaire présumé. Par exemple, la plupart des Cantabrigiens (comme nous nous appelons nous-mêmes) partagent les objectifs d’améliorer l’environnement, de réduire les blessures et les décès liés à la circulation et de disposer d’un tissu commercial local dynamique. À mon avis, un cycle de discussions précoces et constructives aurait pu aboutir à des solutions meilleures pour l’environnement, la sécurité et l’économie locale.
Heureusement, il existe de nombreux critères sur lesquels s’appuyer pour parvenir à la solution la plus équitable pour tous.
Ury, Brett et Goldberg affirment qu’une approche fondée sur les intérêts donne de meilleurs résultats, en matière de règlement des différends, qu’une approche fondée sur les droits ou sur le pouvoir.
Comme une approche fondée sur les intérêts intègre les préoccupations de toutes les parties, notent-ils, elle réduit les coûts du conflit, accroît la satisfaction des parties à l’égard des résultats, bâtit des relations solides et prévient de nouveaux différends.
Sans compter que, pour la plupart d’entre nous, s’asseoir pour discuter des divergences et chercher ensemble des solutions est un processus bien plus agréable que d’intenter un procès.
Dans mes cours de négociation, je suggère aux étudiants qu’ils peuvent généralement parvenir à de meilleurs accords en explorant les intérêts qui sous-tendent les positions affichées de leur interlocuteur. Supposons qu’un client insiste pour obtenir un contrat de courte durée. Plutôt que de dire que vous ne pouvez tout simplement pas répondre à ses conditions, vous pouvez poser des questions pour sonder ses intérêts. S’il révèle craindre que vous ne livriez pas ce dont il a besoin, vous pourriez répondre à cet intérêt en proposant un accord à long terme assorti d’une clause de résiliation de 60 jours.
Je crois qu’une approche fondée sur les intérêts peut être très utile dans le règlement des différends, mais que les parties en litige doivent aussi tenir compte des droits et du pouvoir des différentes parties lorsqu’elles recherchent des solutions créatives fondées sur les intérêts. Les personnes dotées de droits légitimes continueront à les faire valoir, même lorsque nous élaborons des solutions plus créatives fondées sur les intérêts.
Une quatrième optique : l’équité
Dans mon dernier livre, Negotiation: The Game Has Changed, je propose d’ajouter une quatrième optique au cadre de règlement des différends d’Ury, Brett et Goldberg : l’équité. Si le conseil municipal avait peut-être le droit d’adopter une loi créant de nouvelles pistes cyclables, une plus grande transparence aurait été perçue comme plus équitable et aurait pu réduire les coûts des conflits qui ont suivi. Mais les parties peuvent avoir une vision intéressée de ce qui constitue le choix le plus équitable.
En avril 2024, par exemple, le conseil municipal de Cambridge a tenté de mettre en œuvre un compromis équitable en reportant de plus d’un an l’achèvement du projet de pistes cyclables, jusqu’en novembre 2027.
L’objectif était de se donner plus de temps pour traiter l’impact des nouvelles pistes cyclables sur les commerces et le stationnement. Mais après la mort de trois autres cyclistes cet été-là, des habitants de Cambridge ont envahi une réunion du conseil et supplié ses membres de faire marche arrière. Ceux-ci ont accepté et ramené l’échéance du projet à 2026. Les règles du jeu avaient changé au moins deux fois, selon ce que les différentes parties percevaient comme une solution équitable.
Heureusement, il existe de nombreux critères sur lesquels s’appuyer pour parvenir à la solution la plus équitable pour tous. Premièrement, on peut adopter le point de vue de la philosophie utilitariste, selon lequel le résultat le plus équitable et le plus éthique est celui qui maximise la valeur totale reçue par l’ensemble des parties concernées ou, si le différend porte sur des pertes, celui qui les réduit autant que possible. Dans le différend sur les pistes cyclables de Cambridge, cela pourrait consister à étudier l’effet probable de différents itinéraires cyclables sur les cyclistes, les piétons, les automobilistes et les commerces locaux.
Deuxièmement, on peut suivre l’exemple du philosophe John Rawls, qui estimait qu’une société juste serait une société où nous prenons nos décisions à l’abri des biais créés par certains aspects de notre identité, comme notre richesse, notre lieu de résidence, etc. Rawls demandait aux gens d’essayer d’adopter un « voile d’ignorance » lorsqu’ils prennent des décisions collectives, c’est-à-dire de chercher à dépasser leurs propres intérêts et risques personnels.
Dans le cadre de nos recherches, mes collègues Joshua Greene et Karen Huang et moi avons testé l’efficacité du conseil du voile d’ignorance de Rawls pour aider les gens à prendre des décisions collectives plus équitables, par exemple pour répartir des respirateurs en nombre limité entre les personnes qui en avaient besoin pendant la pandémie de Covid-19.[2] Nous avons constaté que les gens prenaient des décisions plus impartiales et plus bénéfiques pour la société (c’est-à-dire plus équitables) lorsqu’ils mettaient de côté les informations sources de biais, comme la connaissance de leur âge, de leur sexe, de leur race, de leur religion et de leur nationalité.
L’équité par le dialogue
Troisièmement, on peut engager avec ses adversaires une discussion sur l’équité. Il arrive fréquemment que des parties en conflit n’aient jamais rencontré ni parlé à leur prétendu « ennemi ». Les conversations en face à face débouchent souvent sur des solutions que les deux camps jugent équitables.
Dès le départ, le conseil municipal de Cambridge aurait eu intérêt à solliciter l’avis d’un large éventail d’habitants, y compris non seulement les partisans et les opposants des pistes cyclables, mais aussi des personnes sans opinion arrêtée sur la question. Parce qu’elles sont moins partiales, les parties désintéressées sont généralement les mieux placées pour voir la situation dans son ensemble et pour trouver des solutions équitables qui concilient intérêts et droits et rééquilibrent le pouvoir.
[1] Ury, W., Brett, J., & Goldberg, S. Getting Disputes Resolved, Jossey-Bass, 1988.
[2] Huang, K., Greene, J., & Bazerman, M. Veil-of-Ignorance Reasoning Favors the Greater Good. Proceedings of the National Academy of Sciences, 2019, 116(48), 23989-23995.
